Nu mai e un mister pentru nimeni faptul ca sfarsitul de an este o perioada extrem de aglomerata pentru majoritatea companiilor. Se analizeaza rezultatele inregistrate, se iau masuri (uneori fara precedent) pentru indeplinirea target-urilor, se traseaza noi obiective pentru perioadele urmatoare, se organizeaza evenimente de teambuilding - petreceri de Craciun, etc.

Nu vom intra in detaliile organizarii evenimentelor motivationale de sfarsit de an, insa va propun sa deslusim impreuna "misterul" stabilirii obiectivelor in companiile din Romania. Ma veti intreba, probabil, cu ce e diferita aceasta operatiune pentru companiile ce activeaza in Romania fata de cele care isi desfasoara activitatea in alte zone? Raspunsul se regaseste in manifestarea anumitor factori ce fac din Romania o zona in care managementul strategic inca mai intampina dificultati la implementare:

• inconsecventa legislativa - factor care-ti poate da peste cap orice demers de elaborare a unei strategii comerciale coerente;
• incoerenta politicilor macroeconomice - marea majoritate a companiilor se folosesc pentru elaborarea previziunilor economice de cel putin o valuta de referinta (dolarul american sau euro). Astfel, se iau in calcul indicii oficiali previzionati de catre Guvern: rata inflatiei, dobanda de referinta, etc. Ori in conditiile in care aceste previziuni sunt contrazise, aproape in permanenta, de realitatea economica nu mai surprinde pe nimeni faptul ca majoritatea firmelor nu iau in calcul previziunile oficiale decat ... pur orientativ;
• manifestarea (as putea spune chiar incurajarea de catre autoritatile romane) concurentei neloiale in randul jucatorilor de pe piata - reesalonarea/stingerea datoriilor anumitor companii (in general de stat) catre buget nu poate face altceva decat sa afecteze, artificial, echilibrul de forte dintre jucatorii de pe o piata concurentiala.

Evident, acestia nu sunt toti factorii ce influenteaza mediul economic romanesc, insa consider ca sunt cei mai importanti prin prisma efectelor economice si decizionale pe care le imprima in dinamica activitatii unei companii.

Am vazut, asadar, ca stabilirea obiectivelor (ca, de altfel, majoritatea proceselor de management) este un proces conditionat fata de alte economii nationale. Acest lucru nu inseamna, insa, ca stiinta managementului nu se poate aplica si in spatiul nostru mioritic. Se pune, astfel, intrebarea: ce fel de obiective mai traseaza sau, ar trebui sa elaboreze, companiile noastre ? Ne vom ocupa de intregul proces: elaborarea obiectivelor, dar si mediatizarea lor.

Elaborarea obiectivelor:

Sa presupunem ca sunteti un mic atelier de manufacturare a articolelor de incaltaminte. Cum v-ar suna un obiectiv de genul: imi propun ca anul viitor sa sponsorizez campionatul national de fotbal al Elvetiei ? Vi se pare ciudat ? Asa si este: acest obiectiv nu e Specific - atingerea lui nu contribuie la atingerea misiunii companiei, nu aduce nici un fel de plus-valoare firmei. Bineinteles, daca acest obiectiv ar fi vizat campionatul romanesc de fotbal, lucrurile stateau altfel: se putea presupune ca se urmareste mediatizarea brand-ului in randul iubitorilor de sport, fapt ce ar fi dus, pe langa la o mai buna cunoatere a firmei in piata, la o eventuala deschidere a unei linii de produse de incaltaminte sport.

Dar daca ati conduce o fabrica de paine si doua magazine si v-ati stabili ca obiectiv: "cresterea incasarilor la cele doua magazine", vi s-ar parea corect ? NU, evident ca nu: acest obiectiv nu este/este greu Masurabil. La sfarsitul anului, v-ati pune serioase semne de intrebare legate de indeplinirea lui: daca un magazin a crescut incasarile cu 40% si celalalt cu doar 3% se poate spune ca ambele si-au atins obiectivul ?, cresterea in termeni reali ?, cresterea incasarilor fata de ce perioada ?, etc.

Luam, ipotetic, urmatorul exemplu: sunteti unul dintre cei 2 actionari ai unei firme de distributie cu 8 agenti si va propuneti ca obiectiv: cresterea cifrei de afaceri fata de anul trecut cu 15%. E specific ? Este. E masurabil? Este. Ce te faci insa, cand celelalte forte din cadrul companiei (asociatul dvs. si/sau angajatii) nu adera la acest obiectiv considerandu-l inAcceptabil ? Nu, nu ca s-ar gandi:" lasa sa nu mai omoram noi cu spetitul, ne stabilim un obiectiv lejer" ci, pentru ca, pur si simplu, interesul celuilalt asociat, de exemplu, poate viza alta varianta de dezvoltare a companiei. Credeti ca obiectivul dvs. va fi atins, in conditiile, in care, bineinteles, implicarea celorlati pentru atingerea lui este minima? Gandesc ca nu ... desi problema ar putea fi in mediatizarea obiectivului (convingerea celorlalti in justetea/necesitatea lui) si mai putin in elaborarea acestuia.

Dar daca a-ti conduce o carmangerie cu o capacitate de productie de 1 tona de carne/zi si v-ati propune pentru 2004: "sa ajungem lideri nationali in domeniu", vi s-ar parea un obiectiv serios ? Nu ? Aveti dreptate: acest obiectiv nu ar fi Realist. Sa fim seriosi, nu poti elabora obiective corporate sau individuale bazandu-te pe un lant de ... miracole, desi, in acest caz nici macar asta n-ar putea duce la indeplinirea obiectivului.

Si, in sfarsit, un ultim efort de imaginatie: conduceti o companie care isi comercializeaza singura produsele (din orice domeniu) si va planificati: "cresterea cifrei de afaceri cu 5% fata de perioada de referinta a anului trecut". Cum apreciati aceasta exprimare? Si eu la fel: acest obiectiv nu este corelat in Timp. De altfel, acest fapt il face si greu de masurat: cresterea cifrei de afaceri pana cand? E un obiectiv pe termen scurt, mediu sau lung? Daca trag linia la sfarsitul lui septembrie (varf de sezon, sa presupunem) si constat ca mi-am atins obiectivul pot sta linistit? Chiar daca media anului s-ar putea duce la 3,8 - 4 la suta? Cand pot spune: mi-am atins sau nu mi-am atins obiectivul?

Acestea sunt caracteristicile unui obiectiv bine elaborat - Specific, Masurabil, Acceptat, Realist si corelat in Timp - SMART. Credeti insa ca este suficient sa am un obiectiv care raspunde acestor carcteristici pentru a fi sigur ca se va indeplini? Aveti dreptate, nu-i suficient: spuneam mai devreme ca in acest proces decizional exista mai multe etape din care elaborarea obiectivelor este doar prima faza.

Vom discuta acum despre mediatizarea obiectivelor: cum transmit concret aceste obiective pentru a ma asigura ca toti cei de care depinde atingerea lor se vor implica activ in implementare. Pentru a fi cat de cat rigurosi va trebui sa facem distinctia intre obiectivele generale ale companiei si obiectivele individuale (care, prin indeplinirea lor, contribuie la atingerea obiectivului general/fundamental).

Mediatizarea obiectivelor individuale este relativ simpla/cunoscuta si se efectueaza prin negociere directa intre seful ierarhic imediat superior si angajatul care primeste obiectivul, intr-un mod similar cu procesul de delegare (stabilirea manierei de control a criteriilor de performanta - cum va fi evaluat gradul de indeplinire a obiectivului, precum si a momentelor de control intermediar si final).

In ceea ce priveste mediatizarea obiectivelor generale ale companiei, problema se complica deoarece sunt inca multe companii ai caror decidenti de top nu considera ca obiectivul general/fundamental al companiei ar trebui neaparat cunoscut de catre toti angajatii, atata vreme cat ei isi stiu obiectivele individuale. Ce implicatii are aceasta mentalitate? Angajatii aflati la baza piramidei organizationale (unde, oricum, cantitatea de informatii este diminuata) nu vor ajunge sa inteleaga ca atingerea obiectivelor lor individuale duce, intr-un mod direct, la atingerea obiectivului general al firmei. Asadar, perceptia individuala la baza piramidei organizationale asupra rolului si importantei proprii va fi una serios diminuata. Ca efect direct se poate inregistra un sentiment de blazare/indiferenta fata de performantele economice la nivel de post justificat de lipsa de informatii: la urma urmei, daca eu, angajat, nu stiu unde vrea sa se indrepte compania, orice fel de obiectiv individual mi se poate parea inacceptabil (mare, aiurea, etc.), nu ?

Vedem, astfel, ca este important pentru o firma sa-si "contamineze" angajatii vis-a-vis de importanta obiectivelor fundamentale, astfel incat acestia sa se implice in mod activ la atingerea obiectivelor lor. De cele mai multe ori, aceasta mediatizare se face in cadrul intalnirilor anuale organizate, in general, la sfarsit de an cu toti angajatii companiei (daca aceasta nu este foarte mare ca numar de angajati) sau in cadrul intalnirilor departamentale (in cazul companiilor foarte mari).

Ce este, insa, cel mai important in cadrul acestui proces de elaborare, mediatizare si implementare a obiectivelor reprezinta flexibilitatea procesului. Sunt multe companii care, numai de dragul consecventei isi pastreaza nemodificate obiectivele desi contextul care a stat la baza elaborarii lor s-a modificat semnificativ. Nu sunt adeptul teoriei haosului, insa, intr-un mediu economic in care singura constanta este schimbarea, a corela obiectivele companiei/individului cu conjunctura socio-economica inseamna, de cele mai multe ori, a fructifica oportunitatile ce apar neincetat pe piata.

Adrian Ciocodan - General Manager

Smartbox - Active Learning Experiences