Cuvantul de ordine pentru companiile din ziua de astazi sunt, de obicei, succesul si performantele. Multi dintre manageri stiu ca trebuie sa ajunga "acolo", ca angajatul trebuie sprijinit pentru a-si pune in valoare intregul potential. Pentru aceasta ei pun in practica strategii complexe si pretentioase, incearca sa fie la curent cu tot ceea ce este nou in domeniul lor de activitate, ofera prime pentru cei care reusesc cel mai bine. Toate acestea sunt bune si o astfel de latura a activitatii managerului trebuie incurajata; dar pentru a ajunge sa construim un sistem capabil sa produca conditiile pentru reusita subordonatilor nostri, unul dintre ingredintele cele mai la indemana (si poate de aceea, ignorat) este dat de o comunicare eficienta cu angajatul nostru. Iar una dintre componentele cele mai importante ale comunicarii organizationale este feedback‑ul. Ce este feedback-ul? O definitie simpla si clara spune ca feedback-ul contine "toate mesajele verbale si nonverbale pe care o persoana le transmite in mod constient sau inconstient ca raspuns la comunicarea altei persoane" (Gamble, T. K., Gamble M., 1993, p. 151). Mai simplu, putem spune ca feedback-ul este o reactie la un stimul. El actioneaza atat asupra managerului cat si asupra angajatului. Managerul este acela care ofera feedback (pozitiv: "Ai facut bine!" ori negativ: "Ai gresit!"), aceasta reactie a superiorului la prestatia angajatului fiind foarte importanta pentru acesta din urma. Dar si angajatul ofera permanent un feedback managerului, iar intr-un proces de comunicare eficient managerul trebuie sa tina seama de reactia angajatului la comportamentul sau. De pilda, un angajat care nu a fost de acord cu cele stabilite intr-o sedinta dar care "de ochii sefului" spune: "sunt de acord sa facem asa de maine" ar trebui sa reprezinte pentru manager un indicator ca lucrurile nu stau chiar asa; in consecinta, este posibil ca in cazul in care managerul nu are o discutie lamuritoare cu persoana respectiva, angajatul sa persevereze in vechile practici in loc sa aplice schimbarea ceruta. Ne intoarcem insa asupra feedback-ului pe care managerul il ofera subordonatului. Spuneam ca, la nivel general acesta poate fi pozitiv ori negativ. Oare care dintre aceste tipuri este mai productiv pentru activitatea de conducere? Cei mai multi dintre managerii de la noi folosesc mai degraba feedback-ul negativ. Este mai usor sa spui "nu este bine!" pentru ca, intr-adevar, o astfel de abordare are consecinte imediate: angajatul va trebui de frica sanctiunii, sa isi schimbe atitudinea ori comportamentul, sa nu mai faca greselile din trecut. Dar, asa cum ne avertizeaza literatura de specialitate, o astfel de abordare nu este una satisfacatoare daca ne gandim la o dezvoltare pe termen mai lung. Pedeapsa aduce cu sine, pe langa constientizarea greselii si indreptarea ei, si sentimente negative fata de cel ce o aplica. Mai simplu spus, chiar daca angajatul va face ceea ce ii spuneti el nu va avea o stare pozitiva in ceea ce va priveste. Mai mult decat atat, studiile arata ca feedback-ul negativ tinde sa diminueze performanta individului la nivelul cerut si sa inhibe dezvoltarea acesteia la intregul potential. Mai concret, un feedback negativ va conduce doar la evitarea urmarilor amenintarii: subordonatul va face numai cele ce-i cereti dar nimic in plus si strict in timpul in care ii cereti, nu mai devreme. Este firesc sa se intample asa. Si daca realizeaza numarul de sarcini solicitat de dumneavoastra si daca rezolva mai multe el nu va face altceva decat sa scape de pedeapsa. Nu castiga nimic in plus. Si atunci de ce ar face mai mult? Care este cel mai la indemana remediu pentru o astfel de situatie? Trebuie sa diminuati folosirea feedback-ului negativ si trebuie sa incercati sa folositi frecvent feedback-uri pozitive. Ce va castiga subordonatul dumneavoastra daca va munci mai mult si mai bine? Daca vi se pare mercantila abordarea faceti o paralela cu situatia in care dumneavoastra, manager al angajatului respectiv sunteti obiectul unui feedback negativ din partea sefului dumneavoastra; ei bine daca acesta va spune maine: „daca nu faci 10 lucrari pana miercuri te dau afara" iar dumneavoastra le puteti face pana marti sau puteti pana miercuri sa realizati 20 de lucrari, ati alege unul dintre ultimele doua aspecte mentionate? Probabil ca nu, probabil ca ati face 10 lucrari pana miercuri pentru a nu fi concediat si atat. Dar daca seful ar spune: „daca reusesti sa faci 20 de lucrari pana miercuri sau daca faci 10 lucrari pana marti iti dau si o prima" se schimba datele problemei? Iata alte cateva reguli pentru a face feedback-ul dumneavoastra o modalitate simpla de a atinge performantele pe care le doriti: - feedback‑ul ar trebui, in mod ideal, sa se bazeze pe incredere; (ganditi-va ca cineva - o persoana care considerati ca, datorita anumitor interese, are intentia sa sa va nedreptateasca - va spune ca ati gresit o lucrare despre care sunteti sigur ca ati realizat-o ireprosabil. L-ati crede? Dar daca acelasi lucru vi l-ar spune cineva in a carui judecata aveti o incredere deplina?) - feedback‑ul trebuie sa fie mai degraba specific decat general, de preferat sa contina exemple recente (in sensul ca trebuie sa ii explicati clar persoanei si ceea ce a gresit si ceea ce a facut bine; in mod opus acestei abordari actioneaza acei manageri care la intrebarea subordonatului asupra calitatii lucrarii raspund evaziv - in genul "da, merge" ori "este asa si asa" - ceea ce nu ofera acestuia din urma un suport pentru optimizarea activitatii); - feedback‑ul trebuie sa fie oferit la timpul in care receptorul pare a fi gata sa‑l accepte (de multe ori, pur si simplu nu a venit vremea ca persoana careia ii oferim feedback-ul nostru sa accepte acest raspuns - mai ales daca este unul negativ - si trebuie sa dovedim mai multa rabdare); - trebuie sa verificam daca angajatul a inteles corect ceea ce i-am spus, altfel acesta s-ar putea angaja intr-un efort inutil; - feedback‑ul trebuie sa includa acele lucruri pe care angajatul sa fie capabil sa le faca; sa nu includa mai mult decat ceea ce receptorul poate sa realizeze in timpul prevazut de respectiva activitate. Ca un contraexemplu, putem sa ne inchipuim "valoarea" urmatorului feedback pe care un manager l-a dat unui membru al echipei sale ce dorea sa se alature catorva colegi care lucrau la un proiect: "ei au inceput mai demult, dar nu-i nimic, daca pana maine rezolvi aceste cinci sute de lucrari.... Autori: Georgeta Panisoara este cadru didactic la Facultatea de Psihologie si Stiintele Educatiei, Universitatea din Bucuresti, doctor in Psihologie cu o teza privind Integrarea organizationala. In paralel a indeplinit si indeplineste functii de consultant de resurse umane si manager de resurse umane la mai multe companii. Este co-autoare a cartilor Managementul resurselor umane, Polirom (2004 editia I, 2005 editia a II-a), Motivarea eficienta, Polirom, 2005. In pregatire la aceeasi editura are cartea Integrarea in organizatii - pasi spre un management de succes. Adresa de contact: georgeta.panisoara@unibuc.ro Ion-Ovidiu Panisoara este conferentiar universitar la Facultatea de Psihologie si Stiintele Educatiei, Universitatea din Bucuresti, doctor in Stiintele Educatiei cu o teza privind studiul comunicarii. A activat si activeaza in calitate de expert si consultat in organizatii nationale si internationale de cercetare si formare. Din 2005 este coordonatorul colectiei Cariera. Success. Performante la Editura Polirom. Din cele 13 carti publicate amintim best-seller-ul Comunicarea eficienta aparut in 2006 in a treia editie la Editura Polirom. Adresa de contact: ovidiu.panisoara@unibuc.ro |
inapoi
